Роберт Сойер
Триггеры
Из многих - единое.
Рэнди Мак-Чарльзу и Вэл Кинг,
замечательный писателям,
замечательным друзьям.
Пятница
Вот как всё началось…
Сьюзан Доусон - тридцати четырёх лет, бледнокожая, с бледно-голубыми глазами стояла рядом с президентской трибуной. Она произнесла в спрятанный в рукаве микрофон:
Старатель выходит.
Понял, - отозвался мужской голос у неё в ухе. Сет Джеррисон, белый мужчина с длинным лицом и крючковатым носом, над которым так потешались политические карикатуристы, взошёл на деревянную платформу, поспешно возведённую в центре широкой лестницы, ведущей к Мемориалу Линкольна.
Сьюзан была в числе тех, кто был недоволен решением президента выступить с речью здесь, а не в Белом Доме. Он хочет выступить перед толпой, сказал президент, дать миру понять, что американцев не запугать даже в эти ужасные времена. Однако по оценке Сьюзан с каждой стороны Зеркального пруда собралось не более трёх тысяч человек. Монумент Вашингтона был виден на дальнем краю пруда и - в перевёрнутом виде - в его неподвижной воде, окаймлённой по краям корочкой льда. В отдалении из-за каменного обелиска робко выглядывал купол Капитолия.
Президент Джеррисон был одет в тёмно-синее пальто, и его дыхание было ясно видно в холодном ноябрьском воздухе.
Мои дорогие американцы, - начал он, - прошёл месяц с последней террористической атаки на нашей земле. Все наши мысли и молитвы сегодня с храбрыми жителями Чикаго, точно так же, как они были и остаются с гордыми жителями Сан-Франциско, всё ещё приходящими в себя после сентябрьской атаки, и с патриотами Филадельфии после взрыва, потрясшего город в августе. - Он коротко оглянулся за левое плечо, туда, где на фоне дорических колонн виднелась девятнадцатифутовая мраморная статуя. - Полтора столетия назад на равнине под Геттисбергом Авраам Линкольн размышлял, долго ли ещё сможет держаться наша страна. Она выдержала тогда, выдержит и сейчас. Трусливым актам терроризма нас не поколебать, не сломить американский дух.
Публика - уж какая была - взорвалась аплодисментами, и Джеррисон повернулся от левого экрана телесуфлёра к правому.
Террористам не удастся превратить граждан Соединённых Штатов в заложников; мы не позволим кучке безумцев разрушить наш образ жизни.
Снова аплодисменты. Осматривая толпу, Сьюзан думала о том, что речи предыдущих президентов содержали такие же утверждения. Однако невзирая на триллионы долларов, потраченные на войну с террором, положение лишь ухудшалось. Во время последних трёх атак были применены бомбы нового типа. Это были не ядерные бомбы, хотя они создавали сверхвысокие температуры, а их взрывы сопровождались электромагнитным импульсом - правда, в этом импульсе отсутствовали компоненты, необратимо разрушающие электронику. Можно себе представить, как бороться с угоном авиалайнеров. Но что можно сделать против лёгких, незаметных, и при этом чудовищно мощных бомб?
Каждый год враги свободы получают всё новые средства разрушения, - продолжал Джеррисон. - Каждый год враги цивилизации наносят всё больше вреда. Но каждый год мы - свободные народы мира - также становимся сильнее.
Сьюзан была старшим агентом Секретной службы. В пределах её видимости было ещё семнадцать агентов. Некоторые, как она, стояли перед колоннадой; другие - по сторонам широкой мраморной лестницы. Огромный лист пуленепробиваемого стекла отделял Джеррисона от зрителей, однако она продолжала внимательно осматривать толпу в поисках тех, кто казался находящимся не на своём месте или был чрезмерно возбуждён. Её взгляд зацепился за высокого худого мужчину в первых рядах - тот полез за пазуху куртки, словно за оружием в спрятанную под ней кобуру, но достал лишь смартфон и принялся набирать на нём сообщение. Ну да, твитни, придурок , подумала она.
Джеррисон продолжал:
Я заявляю всему миру от лица всех нас, кто ценит свободу, что мы не успокоимся, пока наша планета не будет свободна от бедствий терроризма.
Другой человек привлёк внимание Сьюзан - женщина, которая смотрела не на трибуну, а куда-то в сторону, на… ага, на конного полицейского у мемориала ветеранов Вьетнама.
До того, как я стал вашим президентом, - говорил Джеррисон, - я преподавал американскую историю в Колумбийском университете. И если бы мои студенты могли бы выучить лишь один урок, я бы хотел, чтобы эти уроком была знаменитая максима о том, что тот, кто не учится на ошибках истории, обречён на их повторение…
Ба-бах!
Сердце Сьюзан подпрыгнуло, и она завертела головой, пытаясь понять, откуда стреляли; мрамор производил сильное эхо. Она взглянула на трибуну и увидела, что Джеррисона бросило на неё - в него стреляли сзади . Она закричала в микрофон на рукаве; её каштановые волосы до плеч раздувал ветер:
Старатель ранен! Фаланга Альфа, прикройте его! Фаланга Бета, в мемориал - стреляли оттуда. Гамма, в толпу. Быстро!
Джеррисон сполз на деревянный помост и застыл на нём лицом вниз. Ещё до приказа Сьюзан десять агентов Секретной Службы из фаланги Альфа образовали две живые стены - одну позади Джеррисона, чтобы защитить его от новых выстрелов с этого направления, другую - перед отделяющим его от слушателей пуленепробиваемым стеклом, на случай, если на Молле притаился сообщник стрелка. Один из агентов наклонился, но тут же вскочил и закричал:
Задняя группа на короткое время разомкнула строй, пропуская Сьюзан, которая присела рядом с президентом. Журналисты пытались к нему приблизиться или по крайней мере сделать снимки распростёртого тела, но другие агенты их не пускали.
Элиссса Сноу, личный врач президента, подбежала в сопровождении двух парамедиков. Она осторожно потрогала спину Джеррисона, нашла входное отверстие и - по-видимому, установив, что пуля не задела позвоночный столб - перевернула президента на спину. Глаза президента подрагивали, уставившись в серебристо-серое ноябрьское небо. Губы шевельнулись, и Сьюзан попыталась различить его слова на фоне криков и топота толпы, но голос был слишком слаб.
Доктор Сноу - элегантная негритянка сорока лет - распахнула длинное пальто президента, открыв взгляду пиджак и залитую кровью белую рубашку. Она расстегнула рубашку и обнажила выходное отверстие; этим холодным утром от него поднимался пар. Она взяла у одного из парамедиков марлевый тампон, сложила его и прижала к ране, пытаясь остановить кровь. Один парамедик считывал жизненные показатели президента, другой прикладывал ко рту Джеррисона кислородную маску.
Оценил книгу
Триггер – любой стимул, который влияет на наше поведение.
Редкая книга по саморазвитию, которую я дочитала и которая оказалась очень полезной и лаконичной. Она фокусируется на одном вопросе: почему человеку тяжело даются изменения моделей поведения (т.е. долгосрочные изменения)?
Часто проблема заключается в том, что в нашей голове изменения привычек – это как щелчок, смена состояний. Был один человек, а стал другой. В реальности же это процесс, причем часто продолжительный. Авторы раскрывают некоторые внутренние установки-иллюзии, которые мешают изменениям (и которыми мы обманываем себя), а также отмечают, что чаще всего мы даже не подозреваем, какое сильное влияние на нас оказывает окружающая среда : люди, смена обстановки, даже декорации наших социальных и профессиональных ролей.
Что интересно, мы недооцениваем среду, но при этом часто переоцениваем себя. Авторы предлагают версию, что в каждом из нас живет прекрасный стратег (мы, когда планируем что-то) и сомнительный исполнитель (мы, когда надо реализовать этот план). Мы планируем с учетом какого-то сферического гения продуктивности в вакууме, а ежедневно встречаемся с собой реальными, со своей усталостью, соблазнами и прочими препятствиями.
Так как же помогать себе в процессе изменений? При помощи осознанности и структуры.
Еще у Стивена Кови описана необходимость введения дополнительной ступени между стимулом и реакцией.
У авторов книги эта схема выглядит так:
ТРИГГЕР (СТИМУЛ) – импульс – осознание – выбор – ПОВЕДЕНИЕ (РЕАКЦИЯ).
Что это значит? В большинстве ситуаций мы ведем себя не так, как нужно, а так, как привыкли, т. е. автоматически. Человек начинает меняться тогда , когда замечает свои стандартные реакции, все триггеры, которые их вызывают, и учится реагировать на эти триггеры иначе. В каждой ситуации авторы предлагают сформулировать проблему, представить себе среду, которая будет оказывать на нее влияние, а потом выполнить упражнение «Колесо перемен»: подумать над тем, что в своем поведении им нужно 1) сохранить, что 2) убрать, что 3) создать нового, а с чем нужно 4) смириться и принять как фактор, который находится вне зоны их влияния.
Для структурирования работы над собой авторы предлагают методику активных вопросов . Они построены по схеме «Сделал ли я все возможное, чтобы…?». Например, «Сделал ли я все возможное, чтобы уделять время своей жене/чтобы делать себя счастливым/чтобы быть более активным в течение дня и т.д.» В данном случае в каждой ситуации человек оценивает то, на что может влиять сам. Плюс он отмечает не наличие или отсутствие результата, а свои усилия, свой прогресс. Что это дает? Цели превращаются в управляемый процесс. Изо дня в день, по 10-балльной шкале. Мы задаем себе такие вопросы, которые отражают то, что мы хотим изменить. Мы помогаем сами себе. Мы структурируем свою жизнь. Такая внутренняя работа отражает наши стремления, и, таким образом, активные вопросы можно считать аналогом благоприятной среды для долгосрочных изменений.
Оценил книгу
У кого проблема с привычками? А? Привычки управляют вами или вы привычками? Ой, а если по честному?
- Как вы решаете проблемы? Спокойно и рассудительно? Я нет.
- А ещё, например, как часто вас бесят окружающие? Меня часто. Я вообще не очень люблю людей. Иногда))
- Как часто вы покупаете в магазине не то, что хотели?
Благо, со всем этим (и много с чем ещё), можно бороться. Маршалл во всем винит триггеров, ну это люди или ситуации, которые заставляю нас действовать иначе, нежели мы сами хотим.
Эта книга без картинок, без обилия схем и рамочек, но с огромным количеством информативного текста.
Мне было очень интересно читать.
Оценил книгу
"Нам всем неимоверно тяжело каждый день смотреть в зеркало и видеть реальность, в которой мы не пытаемся делать то, что мы назвали самым важным в своей жизни."
На российском рынке все больше и больше появляется бизнес- и мотивационной литературы, для меня уже давно стало знаком качества все, что выходит из редакции МИФ, но, все же, у меня есть собственные критерии оценивания подобной литературы. Первый - желание что-то менять, усиливающееся во время чтения и не пропадающее после закрытия книги, второй - эффективные схемы, которые можно брать на вооружение в своей жизни. Оба эти пункта я не без удовольствия нашла в "Триггерах" Голдсмита.
Автор - ведущий бизнес-коуч, занимающийся с СЕО(главами) крупнейших корпораций и влиятельных компаний. Его главное отличие от множества коллег - брать деньги по истечении срока работы, а это без малого 18 месяцев, только если его помощь оказалась эффективной. Не каждый даст такую гарантию на свою услугу. И говорит это сразу о многом.
Несомненным плюсом этой книги является стиль её повествования. Голдсмит пишет просто о сложных вещах, создавая ощущение тет-а-тет беседы и чувство наставничества, чем он и занимается со своими клиентами в режиме реального времени. Её особенность - множество примеров из сферы финансов и бизнеса, которые можно перенести и на события личной жизни.
Одна из новых, лично для меня, идей, открывшихся во время чтения - это сила влияния окружающей среды на нашу жизнь и наше поведение, данное явление получило название "триггер", что в буквальном переводе с английского означает "спусковой крючок". Влияние триггеров всегда незаметно, но нельзя недооценивать их присутствие. Осознав это, можно все негативные ситуации переворачивать на другую сторону медали и даже из скучных обязанностей извлекать пользу. Заманчиво, правда? Казалось бы, как можно из необходимости посетить скучнейшее собрание на работе или утомительной встречи с деловыми партнёрами выжать хоть грамм позитива? Поверьте, можно. И это лишь малая часть поднимаемых Голдсмитом составляющих эффективной работы и успешной жизни, он затрагивает буквально все сферы межличностных отношений и критерии правильной мотивационной программы роста. Одно из слагаемых успеха - простой и прочный каркас, незамысловатая схема, следуя которой можно достигать невиданных высот. Обычный лист бумаги, на котором Вы будете подводить итоги дня, добавляя к каждому написанному Вами пункту: " А что я сделал, для того чтобы...", вместо обычного перечня текущих дел, поднимут мощную силу Вашего Эго на борьбу с ленью и прокрастинацией. О том, как правильно написать этот волшебный рецепт лучше прочитать самим:)
Триггер — это любой стимул, который влияет на наше поведение. Мы постоянно оказываемся под влиянием окружающих условий: аромат бекона доносится из кухни, срабатывает триггер, и мы моментально забываем про рекомендации врача по поводу уровня холестерина. Телефон звонит, и мы моментально скользим по экрану взглядом — вместо того, чтобы смотреть в глаза собеседнику. Такие триггеры вездесущи и постоянны.
При этом, сами триггеры не могут быть хорошими или плохими. Главное — наша реакция на них. Например, у одного ребенка хорошие и заботливые родители способны вызывать позитивное восприятие, а другой будет считать, что его «душат в объятиях». Родители двоих или более детей хорошо знают, как это бывает. Одинаковая преданность и забота могут стать причиной благодарности у одного ребенка и бунтарства у другого. Одни и те же родители. Одни и те же триггеры. Реакции разные.
Рекомендации Голдсмита и его истории, основанные на опыте работы с самыми успешными руководителями бизнеса, помогут вам преодолеть триггеры, ведущие к нежелательной реакции, научиться использовать внешние условия для достижения собственных целей и стать тем человеком, которым вы мечтаете быть.
Для кого эта книга
Для всех, кто хочет добиться положительных изменений в жизни и закрепить их надолго.
Развернуть описание Свернуть описаниеВООБЩЕ ГОВОРЯ, ТРИГГЕРЫ – это то, что выводит нас из равновесия. Но здесь речь пойдет немного не об этом. Здесь под триггерами я подразумеваю, скорее, такие образы, слова или мысли, которые распахиваются у нас под ногами, как потайные люки-ловушки, – и мы проваливаемся из своего безопасного рационального мира в какой-то другой, куда более мрачный и негостеприимный. Сердце у нас в груди пускается вскачь. Кровь отливает от щек, руки холодеют. И мы стоим, жадно хватая ртом воздух, запыхавшиеся, бледные и потрясенные до глубины души.
И в такие мгновения, когда для нас срабатывает триггер, мы узнаем о себе кое-что важное. Мы понимаем: то, что было, не ушло безвозвратно. Древние чудовища терпеливо поджидают нас в темных закоулках нашей жизни. Мы полагали, что переросли их, выбросили из головы, оставили в прошлом, где они давно уже иссохли, сгнили и рассыпались в прах; но мы заблуждались. Чудовища по-прежнему ждут в темноте, набираясь сил и готовясь нанести нам самый коварный и безжалостный удар в самое беззащитное место.
Монстры у нас под кроватью и монстры у нас в голове неистребимы: они вечно таятся во тьме, словно плесень под полом или за обоями. Где ночь – там и они, а ночи в этом мире – хоть отбавляй. Вселенная щедра на тьму.
Так о чем же я хочу предупредить читателя этой книги? О том, что у каждого из нас есть свои личные триггеры.
Выражение «Осторожно, триггеры!» мне впервые попалось в Интернете. Там его используют в основном для того, чтобы предостеречь читателя, что, кликнув по нижеследующей ссылке, он попадет на страницу с такими изображениями или текстами, которые могут вывести его из равновесия, огорчить, спровоцировать неприятные воспоминания, вызвать тревогу или страх. Соответственно, при виде такого предупреждения читатель может просто не пойти по ссылке или внутренне подготовиться к тому, что он там увидит.
Потом предостережения о триггерах перекочевали из Интернета в мир осязаемых вещей, и у меня это вызвало живейший интерес. Я прочитал в новостях, что в нескольких колледжах собираются сопровождать такими предостережениями некоторые произведения литературы, изобразительного искусства и кино, чтобы студенты заранее знали, чего им ждать от той или иной книги или фильма. С одной стороны, это казалось неплохой идеей (потому что человеку с тонкой душевной организацией и вправду лучше заранее знать, что знакомство с тем или иным произведением может его травмировать), но с другой – вызывало серьезное беспокойство. Когда моего «Песочного человека» публиковали с ежемесячными продолжениями, на обложке каждого выпуска стояло предупреждение: «Для читателей со зрелым взглядом на жизнь». И, по-моему, это было разумно. Такое предупреждение не только сообщало потенциальным читателям, что эти комиксы – не для детей и в них могут попадаться эпизоды или изображения, способные напугать или вывести из равновесия, но и предполагало, что человек со зрелым взглядом на жизнь (сколько бы лет ему ни было от роду) способен сам принимать ответственные решения. Сам я не чувствовал себя вправе решать за зрелого человека, что именно может его обеспокоить, испугать, потрясти или заставить задуматься о чем-то таком, что ему еще никогда не приходило в голову. Если ты зрелый человек, ты сам решаешь, что тебе читать, а что – не читать.
Короче говоря, я полагаю, что на книгах, которые мы читаем как взрослые люди, не должно быть никаких предупреждений, кроме, пожалуй, одного: «Входите на свой страх и риск». Понять, что представляет собой то или иное произведение литературы и что оно означает для нас лично, можно только на собственном опыте, а опыт восприятия какой бы то ни было книги у каждого человека особый, свойственный только ему.
Все мы воссоздаем истории у себя в голове. Мы берем слова и вкладываем в них силу; мы смотрим на мир чужими глазами – и видим то, что видят другие, приобщаясь к их опыту восприятия. Я думаю об этом и задаюсь вопросом: «Интересно, насколько все эти выдуманные истории безопасны?» Но потом приходит следующий вопрос: «А, собственно, почему мы считаем, что они должны быть безопасными ?» В детстве мне доводилось читать такие книги, после которых я думал, что лучше было бы вообще их не открывать: я был не готов к ним, и меня очень расстраивали все эти истории о людях, попавших в безвыходное или унизительное положение, о том, как одни люди мучили или калечили других, о мире, в котором взрослые оказывались беспомощными, как дети, а дети были вынуждены полагаться только на себя, не получая поддержки от родителей. Все это меня пугало и беспокоило, преследовало по ночам в кошмарных снах, занимало мои мысли, тревожило и огорчало до глубины души. Но благодаря этому я понял одну важную вещь: если я вообще хочу читать художественную литературу, надо смириться с тем, что пределы моей зоны комфорта иногда будут проясняться лишь после того, как я их покину. И теперь, когда я стал взрослым, я бы ни за что не согласился исключить этот детский опыт из своей жизни.
Я и по сей день встречаю то в Сети, то в книгах, то в реальной жизни такие вещи, которые не на шутку меня расстраивают. И, сколько бы ни прошло времени, легче не становится: сердце мое снова и снова попадается в те же ловушки, выбраться из которых целым и невредимым ему не удается никогда. Но эти же самые ловушки учат меня важным вещам и открывают мне глаза. Пусть это и больно, но они заставляют меня думать, расти и меняться.
И вот я прочитал об этой инициативе некоторых колледжей и подумал: интересно, будут ли когда-нибудь ставить предупреждение о триггерах и на мои книги? И если да, то насколько это будет оправданно? А потом я решил: сделаю-ка я это сам, не дожидаясь чужих решений!
В этой книге, как и в жизни, может встретиться нечто такое, что выбьет вас из колеи. В ней есть и боль, и смерть, и слезы, и неудачи, и всевозможное насилие, жестокость и даже издевательства над слабыми. Но, смею надеяться, есть и доброта – хотя бы иногда. Есть даже несколько хеппи-эндов (ну, по крайней мере, рассказов, которые кончаются плохо для всех персонажей, не так уж много). И это еще не все. Я знаю одну даму по имени Рокки, которая очень боится щупалец, особенно с присосками. И о любом возможном столкновении с обладателями щупалец ее надо предупреждать: иначе, увидев на тарелке неожиданный кусочек осьминога или кальмара, она завизжит, задрожит и полезет прятаться за диван. К чему я это говорю? Да к тому, что где-то на страницах этой книги притаилось огромное щупальце.
Многие рассказы кончаются плохо по меньшей мере для одного из персонажей. Я вас предупредил.
II. Предполетный инструктаж
Иногда необыкновенно важные истины можно услышать там, где этого совсем не ждешь. Начну с того, что мне слишком часто приходится летать. Мне бы и в голову не пришло сказать или даже подумать подобное в детстве, когда каждое путешествие на самолете было волнующим и чудесным приключением и я смотрел из окошка вниз, на облака, воображая, что это город или целый мир, по которому можно разгуливать без опаски. Сейчас многое изменилось, но все равно перед каждым полетом я неизменно восхищаюсь теми великими словами, которые раз за разом повторяют бортпроводники, словно некий коан или крошечную притчу. Эти слова – вершина всей человеческой мудрости:
«Сначала наденьте маску на себя и только потом помогайте другим».
Когда я слышу это, я всякий раз задумываюсь о людях, обо всех нас и о масках, которые мы носим. О масках, за которыми мы прячемся, и масках, которые раскрывают миру нашу истинную суть. Я думаю о том, как люди порой пытаются выдавать себя за тех, кто они и есть на самом деле. О том, как до нас порой доходит, что другие люди не в пример больше или, наоборот, несравненно меньше того, кем они себя воображают или пытаются представить окружающим. И еще я думаю о потребности помогать другим людям и о том, как ради этого нам подчас приходится прятаться под масками, потому что, снимая маску, мы становимся слишком уязвимыми…
Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Чтобы потерять пять килограммов, мне нужно выбраться из верхнего левого квадрата, где я предпочитаю то, чего мне хочется, тому, что мне нужно. Это мой выбор, моя ответственность. Конечно, так не решить задачу о том, как достичь перемен в поведении, но это начало движения в правильном направлении.
Такой урок может с лихвой окупиться, если позволит обнаружить и определить триггеры нашего поведения. Мы получаем напоминание: вне зависимости от чрезвычайности обстоятельств, когда дело касается нашего поведения, у нас всегда есть выбор.
Глава 5
Как работает триггер
У нас всегда есть выбор. Это не так очевидно, когда речь идет о пусковом механизме и нашей реакции на него. Термины «триггер» и «реакция» предполагают непрерывную последовательность от стимула к реакции без какого-либо пространства для сомнений, рефлексии или выбора. Правда ли это? Действительно ли мы так легко поддаемся на провокации? Как триггер на самом деле работает внутри нас? Есть ли какие-то промежуточные стадии между ним и поведением? Если да – что же они собой представляют?
Когда я получал докторскую степень в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, классическая схема последовательности действий для анализа проблемного поведения у детей была известна как «ППП»9
Классическая последовательность сбора данных – важная часть поведенческого анализа, обучения, проведения оценки и терапевтического вмешательства АВС (ППП): А = Antecedent = Предпосылка; B = Behavior = Поведение; C = Consequence = Последствие. Прим. пер.
– «Предпосылка», «Поведение», «Последствие».
Предпосылка – стимул, который непосредственно вызывает поведение. Поведение создает последствия. Типичный пример: ученик рисует картинки вместо того, чтобы работать над заданием. Учитель просит его закончить задание (просьба становится предпосылкой). Ребенок реагирует вспышкой гнева (поведение). Учитель отвечает – отправляет ученика к директору (последствие). Такова цепочка ППП: просьба учителя – гнев ребенка – «марш к директору!» . Вооруженный этой схемой, после нескольких эпизодов такого рода учитель делает вывод, что ребенок идет на эту хитрость, чтобы не отвечать у доски.
В своей чудесной книге «Сила привычки»10
Издана на русском языке: Дахигг Ч
. Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе. М.: Карьера Пресс, 2012.
Чарльз Дахигг применил схему ППП для разрушения и формирования привычек. Вместо «предпосылки», «поведения» и «последствия» он использовал термины «сигнал», «шаблон» и «награда», чтобы описать трехступенчатый процесс, известный как петля привычки. Курение сигарет – петля привычки, в которую входят стресс (сигнал), никотиновая стимуляция (шаблон) и временное психическое благополучие (награда). Люди часто набирают вес, когда пытаются бросить курить, потому что замещают сигареты едой. Так они следуют «золотому правилу смены привычки», описанному Дахиггом: сохраняя сигнал и награду, смените шаблон. Правда, это приводит не к лучшим результатам. Делать 30 отжиманий (или что-то сложное физически) может быть эффективнее, чем больше есть.
Дахигг приводит яркий и лаконичный пример действия петли «сигнал – шаблон – награда» и того, как мы можем использовать ее, чтобы избавиться от вредной привычки. Студентка магистратуры Мэнди беспрестанно грызет ногти, пока они не начнут кровоточить. Она хочет избавиться от этой привычки. Терапевт установил, что она тянет пальцы в рот каждый раз, когда чувствует в них небольшое напряжение. Оно появляется, когда ей скучно. Это сигнал: напряжение в пальцах появляется от скуки. Грызть ногти – шаблон, который помогает ей справляться со скукой. Физическая стимуляция, особенно чувство законченности, когда она сгрызает все десять ногтей под корень, – награда для Мэнди. Она жаждет этого, что создает привычку.
Терапевт дает Мэнди инструкции: она должна ставить в блокнотике галочку каждый раз, когда чувствует напряжение в пальцах. Неделю спустя она возвращается к терапевту с 28 галочками в блокноте, но теперь знает о сигналах, которые отправляют ее пальцы в рот. Она готова заменить шаблон. Терапевт учит ее «конкурирующему ответу»: засунуть руки в карманы, взять карандаш или любой предмет, чтобы предотвратить попадание пальцев в рот. В конце концов Мэнди учится тереть руки или стучать костяшками пальцев по столу в качестве замены физическому удовольствию от обгрызания ногтей. Сигнал и награда остаются теми же. Шаблон поменялся. Месяц спустя Мэнди перестала грызть ногти. Она заменила вредную привычку безвредной.
Я не собираюсь менять первый и третий сегменты петли привычек Дахигга, какие бы термины мы ни использовали: условия и последствия, сигнал и награда, стимул и ответ, причина и следствие, триггер и результат . Я хочу модифицировать срединную часть – шаблон. Петля привычки выглядит так, будто все, что нам нужно, – понять сигналы, воздействующие на нас. И тогда мы можем автоматически отвечать соответствующим поведением.
Это справедливо для привычек. Но когда мы говорим о смене поведения в обществе, то добавляем сложную формацию в виде других людей . Наш ответ на триггер не всегда может быть автоматическим, бездумным или привычным. Мы должны думать о том, как люди будут реагировать на наши действия. Ногтю безразлично, откусят его или оставят в покое. Стакан вина не думает о том, выпьют его или отставят в сторону. Сигарета равнодушна к нашему страстному желанию ее покурить. Но людям, окружающим нас, интересно, поддадимся ли мы первому нежелательному импульсу (например, грубости, жестокости, ярости) или задушим этот импульс и сделаем лучший выбор. Если добавить в схему людей, привычки не смогут направить наше поведение в нужную сторону. Мы должны приспосабливаться, а не пристращаться – потому что ставки высоки. Если я поддамся жажде и выкурю сигарету, то причиню себе вред. Если я выйду из себя в присутствии ребенка, то причиню вред ему.
Я хочу предложить видоизменение цепочки «предпосылка – поведение – последствие», добавив осознание и бесконечно малую остановку. Моя цепочка выглядит так.
Я выделил три мгновения – сначала импульс, затем осознание, потом выбор. Они заполняют важнейшее место между триггером и нашим поведением. Эти моменты так мимолетны, что мы иногда не можем отделить их от того, что считаем «шаблоном поведения». Но опыт и здравый смысл говорят нам, что они реальны.
Когда действует пусковой механизм, у нас появляется импульс вести себя определенным образом. Именно поэтому некоторые пригибают голову, чтобы защититься, когда слышат громкий звук позади. Даже самые бдительные из нас не так проворны, чтобы быстро прятаться. Мы слышим звук и оглядываемся, чтобы проверить, нет ли опасности. Один и тот же триггер, разные реакции – одна рефлекторная и стремительная (импульсивная, то есть непроизвольная), другая – взвешенная, которая позволяет взять паузу, посмотреть вокруг и отсеять плохие варианты. Ведь мы не примитивные моллюски, которые дергаются в ответ на укол иголкой. У нас есть нервные клетки. Мы можем думать. Мы можем заставить любой импульс на мгновение остановиться, пока сделаем выбор: подчиниться или игнорировать его. Мы делаем выбор не потому, что того требует наш инстинкт. Наш выбор – свидетельство наличия интеллекта и ответственности. Иными словами, мы участвуем в процессе.
Например, в 2007 г. я был гостем на воскресном шоу Today, которое ведет Лестер Холт11
Лестер Холт (род. 1959) – известный американский тележурналист, ведущий воскресного телешоу на NBC; удостоен премии «Эмми» за «выдающееся освещение главной новости в новостной программе» и других наград. Прим. пер.
Гостей предупреждают, что эфирное время проходит очень быстро – шесть минут ощущаются как шесть секунд. Это правда. Мое интервью прошло хорошо. Я был так доволен собой, что даже удивился, когда Лестер начал благодарить меня за то, что я пришел на программу, – традиционный сигнал того, что эпизод подходит к концу. Я не мог в это поверить. Ведь я только начал. У меня оставалось еще полдюжины идей, которые я хотел бы высказать. Слова Лестера вызвали у меня желание сказать: «Нет, давайте продолжим». Эти слова готовы были сорваться с моего языка. Но я находился на национальном телевидении, перед четырьмя миллионами зрителей. Я был возбужден, но аккуратно подбирал слова и жесты. За наносекунду до того, как глупая фраза сорвалась у меня с языка, я остановился, чтобы подумать о последствиях. Был ли я готов сказать ведущему, что не хочу заканчивать интервью? Хотел бы я злоупотреблять гостеприимством? В конце концов я принял сигнал Лестера и ответил шаблонным «Спасибо, что приняли меня».
Я уверен, что любой зритель, наблюдавший за последними секундами передачи, видел гостя, который говорит на автопилоте. Так выглядит любой обмен благодарностями – формальные безличные жесты, не привлекающие внимание. Зритель не имел бы ни малейшего представления о «наносекундной трагедии» в моей голове в промежутке между провоцирующими словами Холта и ответом, который я в результате выбрал. Это выглядело как заученное поведение, но на деле все обстояло совсем иначе. Даже с пусковым механизмом такого незначительного масштаба, как благодарность за визит, мне пришлось взвешивать варианты. У меня был выбор.
Если мы обращаем на что-то внимание (а национальное телевидение повысит уровень осознания происходящего у кого угодно), срабатывает триггер. Чем выше осознание, тем меньше шанс, что какая-нибудь провокация, даже в самых обычных обстоятельствах, вызовет поспешное, необдуманное поведение, которое приведет к нежелательным последствиям. Мы не станем доверять автопилоту, замедлимся, чтобы подумать, и сделаем осмысленный выбор.
Мы уже поступали так в серьезных ситуациях. Когда мы идем на первую встречу с генеральным директором компании, то учитываем, что каждое слово, каждый жест, каждый вопрос – триггеры. Когда нас просят высказать свое мнение, мы не говорим первое, что придет в голову. Мы знаем, что идем по минному полю, где каждый неверный шаг может привести к непредсказуемым последствиям. Мы взвешиваем слова, как дипломат лицом к лицу с противником. Может быть, мы даже готовим ответы заранее. Мы не поддаемся импульсу. Мы обдумываем, выбираем, а потом отвечаем.
Это серьезные ситуации с массой триггеров: стрессом, необузданными страстями, высокими ставками. Они в любой момент могут обернуться катастрофой, поэтому их легко держать под контролем. Когда успешные люди знают, что начинается шоу, они готовы к выступлению.
А вот ситуации, которым мы не придаем большого значения, как раз и провоцируют неадекватные и непродуктивные действия. Например, длинная очередь в кофейне; визит троюродной сестры, которая спрашивает, почему вы всё еще не женаты; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, который не снимает темные очки, когда разговаривает с вами; гости, которые приходят слишком рано; пассажир на соседнем сиденье, у которого очень громко играет музыка в наушниках; орущий ребенок в самолете; друг, который всегда перебивает, когда вы рассказываете анекдот; человек, который стоит на левой стороне эскалатора, и т. д.
Это мелкие неприятности. Они случаются каждый день, никуда не деваются и часто связаны с людьми, которых вы больше никогда не встретите. Но они могут «запустить» базовые инстинкты.
Некоторые из нас борются с импульсом. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх столкновения или более важные дела, – мы делаем выбор и игнорируем провокационные раздражители. Мы «разоружаем» момент. Если в стволе нет патрона, пусковой механизм не имеет значения.
Другие же легко поддаются на провокации и не могут противостоять первому импульсу. Мы должны высказаться. Так начинаются неприятные сцены на публике. Эти маленькие раздражители должны провоцировать смятение, вместо того чтобы превращать нас в обидчивых персонажей из серий «Сайнфелда»12
«Сайнфелд» (Seinfeld) – популярный американский телесериал в жанре комедии положений, транслировавшийся на канале NBC в 1989–1998 гг. Прим. пер.
Еще опаснее маленькие провокационные моменты в кругу семьи или ближайших друзей. Мы чувствуем, что можем сказать или сделать что угодно в компании этих ребят. Они нас знают. Они нас простят. Мы не должны «редактировать» свое поведение. Мы можем поддаваться импульсам. Так близкие отношения часто становятся торжеством триггеров с такими последствиями, которые мы редко видим в любой другой сфере: вспыльчивость, крики, ссоры и хлопающие двери, гневные побеги из дома и обеты молчания, длящиеся на протяжении месяцев, лет, десятилетий.
Например, ваша дочь-подросток одолжила машину, а два часа спустя звонит и сообщает, что автомобиль украли. Она оставила ключи внутри, когда забежала в магазин. Маловероятное событие (кража), вероятность которого повысилась из-за глупой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь в порядке. Она не в опасности, у нее нет проблем с законом. Она – жертва. В худшем случае вы лишились собственности. Каков ваш первый импульс?
Вы злитесь. Вы можете сказать что-нибудь вроде «Я же тебе говорил» или «Ты в своем репертуаре», подкрепляя свои суждения: 1) родитель лучше знает; 2) ваша дочь не так умна, как ей кажется. Вы можете утешить ее. Вы можете спросить: «За тобой заехать?» У вас есть варианты.
У меня нет идеального ответа. Я знаю, что этот звонок кажется гротескным, хотя он короткий, неожиданный и, по большому счету, несущественный. Все плохое уже случилось. Такую историю вы не будете рассказывать своим внукам. Однако ваша реакция очень важна и имеет серьезные последствия. Станет ли это событие причиной ухудшения отношений между родителем и ребенком или из этого выйдет что-то хорошее? Поддадитесь ли вы естественному порыву выразить досаду или глубоко вдохнете и сделаете разумный выбор?
Глава 6
Мы лучшие стратеги и худшие исполнители
Почему же мы не становимся тем, кем хотели бы быть? Почему мы не делаем то, что, по собственным представлениям, должны сделать или, если уж на то пошло, что сами же и запланировали?
Этот вечный вопрос, древний, как Аристотель. Я верю, что у меня есть удовлетворительный ответ, но, чтобы оценить его по достоинству, необходимо вернуться к началу моей карьеры.
Когда я получал докторскую степень в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса в 1970-х, моим научным руководителем был новатор психологии организаций по имени Пол Херси. Главным вкладом Пола в сфере организационного поведения была концепция, которую он называл «ситуационным лидерством». Он разработал ее с моим другом и героем, Кеном Бланшаром.
Херси и Бланшар утверждали, что лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы их подчиненные. Эта готовность разная не только у каждого человека, она также варьирует от задания к заданию. У сотрудников разный уровень мотивации и способностей в зависимости от выполняемой работы. Например, Джерри, великолепный продавец, может быть прекрасно подготовлен для поиска клиентов, но совсем не готов к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры могут корректировать стиль управления, чтобы соответствовать требованиям ситуации. Отсюда термин – «ситуационное лидерство».
Херси и Бланшар были уверены в том, что лидер должен:
Следить за меняющимся уровнем «подготовки» подчиненных;
Быть очень чутким к каждой ситуации;
Признать, что ситуация постоянно меняется;
«настраивать» стиль управления, чтобы он соответствовал подготовке подчиненных.
В этом и заключалась концепция «ситуационного лидерства». Она выделяет четыре стиля отношений лидеров с подчиненными.
1. Управление – для подчиненных, которым необходим высокий уровень контроля для выполнения своей работы. Лидер может сказать: «Крис, я хотел бы, чтобы ты сделал это не торопясь, но к такому-то времени». В основном это односторонний разговор почти без участия работника.
2. Наставничество – для подчиненных, которым нужно чуть больше руководства, чтобы сделать работу, но больше двустороннего общения. Оно требуется людям, которым нужно и, более того, хочется учиться. Лидер может сказать: «Крис, вот что я хотел бы от тебя получить», а потом спросить: «Что ты об этом думаешь, Крис?»
3. Поддержка – для подчиненных, которые обладают всеми способностями, чтобы сделать работу, но не имеют достаточной уверенности для самостоятельного исполнения. Этот стиль предполагает меньшую степень руководства. Лидер может сказать: «Крис, вот задание. Как ты думаешь, что стоит сделать? Давай поговорим об этом. Как я могу тебе помочь в этом?»
4. Делегирующий – для работников, которые высоко мотивированы, на многое способны и уверены в себе. Они знают, что делать и как, и могут справиться сами. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты прекрасно работаешь. Если я могу помочь – попроси. Если нет – действуй сам».
Оценка в этих стилях не используется. Все они равноценны, и каждый адекватен ситуации.
Фильм «Вертикальный взлет» (Twelve O’Clock High, 1949 г.) почти забыт, но его по-прежнему очень любят показывать в американских бизнес-школах в качестве иллюстрации «ситуационного лидерства». За многие годы у меня в классе его посмотрели и обсудили не меньше 10 тыс. человек. Грегори Пек, который играет генерала времен Второй мировой войны Фрэнка Сэвиджа, демонстрирует все четыре стиля лидерства, поднимая упавший моральный и боевой дух подчиненных – американских боевых летчиков. Более современный пример – фильм «Ребята из Индианы» (Hoosiers, 1986 г.) о баскетбольной команде из университета Индианы, которая в 1954 г. выиграла баскетбольный чемпионат. Джин Хэкмен играет нового тренера, который демонстрирует отчетливый директивный стиль, заставляя команду измениться. Он эволюционирует, проходя через наставничество к поддержке. И в кульминационной сцене фильма он меняет стиль на делегирующий, предоставляя ведущему игроку инициативу. Он видит, что у того есть мотивация, способности и уверенность в том, что справится. И парень справляется.
Эффективные лидеры интуитивно это понимают. Они знают, кого в их команде можно оставить в покое, а кому нужно больше руководства.
Другие сильные лидеры учатся этому на практике, методом проб и ошибок. Наименее эффективные лидеры этого не понимают. Они заявляют говорливому подчиненному: «Тебе нужно научиться лучше слушать людей», – и ожидают, что разовое замечание даст долгосрочный эффект. Они не видят иронии в этой ситуации: попросить плохого слушателя лучше слушать людей и потом удивляться тому, что его не услышали.
Ситуационное лидерство – известная теория, которая применялась в тренингах миллионов лидеров по всему миру. Я научился этому на ранней стадии своей карьеры у ее создателей, поэтому она у меня в крови. Возможно, именно поэтому я сделал карьеру, помогая бизнес-лидерам развить лучшие отношения с коллегами и подчиненными.
Оцените свои потребности, выберите свой стильНо как ситуационное лидерство объясняет, почему мы не можем стать тем, кем хотим быть?
Я понял, что теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара – идеальная аналогия скрытого движения внутри нас, когда мы пытаемся изменить свою модель поведения. Действует та же динамика, как бы вы ее ни называли: лидер и подчиненный, стратег и исполнитель, менеджер и сотрудник. Термины взаимозаменяемы, как мне кажется.
Когда мы планируем стать хорошими друзьями, партнерами, работниками, спортсменами, родителями, детьми, в каждом из нас живут две отдельные личности. Есть лидер/стратег/менеджер, который планирует измениться. И есть подчиненный/исполнитель/сотрудник, который должен привести план в действие. Мы думаем, что это одно и то же, потому что попеременно выполняем обе роли. Это две части целого. Но мы ошибаемся.
Каждый день мы просыпаемся с раздвоением личности, одна часть – лидер, другая – последователь, и постепенно они становятся всё дальше друг от друга.
Подумайте о том, как вы начали свой день. Если вы такой же, как большинство людей, вы проснулись лидером, у которого есть важные планы на день. Вы, может быть, даже написали список дел с утра. Когда вы смотрите на него, чувствуете ли вы себя уверенным, мотивированным на целый день? Почему бы вам этого не сделать? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете как лидер. Но позже в тот же день, почти не осознавая происходящего, вы входите в другую роль. Вы становитесь подчиненным, человеком, который должен исполнить желания лидера.
Как лидер вы предполагаете, что ваш подчиненный будет четко следовать каждому распоряжению и у него не возникнет никаких поводов провалить задание. (В конце концов кто планирует провалы?) Вы не учитываете вероятность того, что работник будет расстроен клиентом или коллегой, или его вызовут, чтобы справиться с какой-то неотложной ситуацией, или он не уложится в сроки, потому что собрание слишком затянулось. День пройдет гладко. Всё будет на своих местах. Не только в этот конкретный день, но каждый день.
Теперь спросите себя: когда в последний раз ваш день проходил точно так, как вы планировали ?
Когда ваши подчиненные точно следовали вашим инструкциям, в то время, которое вы обозначили, с результатом, который бы вас удовлетворил или превзошел ваши ожидания, и с тем отношением, на которое вы рассчитывали?
Это случается крайне редко. (Такие удачи воспринимаются как приятная неожиданность, исключение, достойное того, чтобы его отметить.)
Так почему мы ожидаем этого, когда одновременно играем роли лидера и подчиненного, менеджера и работника? Почему вы рассчитываете на то, что все пройдет гладко просто потому, что вы отдаете приказы себе, а не кому-то еще?
Когда вы управляете другими и своим «внутренним подчиненным», препятствия на вашем пути одни и те же. Вы должны разобраться с окружающей средой, которая скорее враждебна, чем благоприятна. Вы должны учесть высокую вероятность маловероятных событий. И вам необходимо понять, что к вечеру ваш уровень энергии падает, а мотивация и организованность растворяются в воздухе.
Постепенно я стал понимать, что концепция ситуационного лидерства может быть полезной в контексте перемен в поведении взрослых. Что если стратег внутри нас, подобно эффективному лидеру, мог бы оценить ситуацию в любой момент и применить подходящий стиль управления для нашего внутреннего исполнителя? Это два простых шага: оцените потребность, выберите стиль.
Многие из нас уже проводят подобную оценку своей деятельности автоматически. Когда это важно, мы интуитивно определяем, сколько сил нам необходимо потратить на самоорганизацию. Мы не записываем цель на бумажке, не выбираем момент, не просим себя напомнить об этом. Стратег делегирует работу исполнителю и предполагает, что она будет сделана.
Другие задачи и ситуации требуют руководства . Например, когда мне надо появиться на свадьбе дочери , потребность в руководстве или самоорганизации почти отсутствует. Я, скорее всего, не забуду время, дату, адрес. Если не случится непредвиденной катастрофы, мне не нужна помощь, чтобы вовремя прийти в церковь. Это настолько важно, что ничто не сможет отвлечь меня от этой цели.
А вот в контексте поведения на свадьбе потребность в «направляющей руке» немного выше. Я говорю это со знанием дела, потому что так случилось на свадьбе моей дочери Келли в 2013 г. Перед обедом после репетиции церемонии бракосочетания она отвела меня в сторону и дала ряд указаний: что я могу делать или говорить, с кем мне стоит быть особенно осторожным. «Папа, не надо вести себя так, как будто ты читаешь лекцию студентам», – сказала она.
Я не обиделся на Келли. Она правильно оценила мою потребность в руководстве, я учел это. (Позже отец жениха признался мне, что его жена сказала ему то же самое.) Даже во время долгого и радостного дня свадьбы и вечеринки после нее я периодически напоминал себе ее слова, советовался с моей женой Лидой, спрашивал ее: «Ну как, у меня получается?» Это была моя интерпретация стиля самоорганизации.
Я сам использую этот ситуационный подход. Мы должны управлять собой так же, как другими, например клиентами. Одним из первых подобных случаев стала моя работа с корпоративным адвокатом Ренни, которому снизили зарплату за службу в кабинете губернатора. К сожалению, то, что было на руку Ренни, когда он был старшим партнером в большой адвокатской конторе с командой подчиненных, не работало в государственном департаменте, где штат и ресурсы были ограничены. Ренни имел привычку давать одинаковые задания трем или четырем людям и вносил ненужную сумятицу, заставляя людей перерабатывать.
Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день с планов по дезориентации и раздражению подчиненных. Он был добродетельным и принципиальным человеком, глубоко заинтересованным в том, чтобы творить добро. Вдобавок он знал о своей дурной привычке и хотел научиться контролировать себя. Но обстановка производственных совещаний провоцировала изменения в нем. Он становился одержимым проектом и хотел, чтобы все в нем участвовали. Тогда-то лишние распоряжения и слетали у него с языка. Спокойный лидер, который планировал держать себя в руках, превращался в нетерпеливого исполнителя. Несмотря на благие намерения, Ренни сеял раздоры, которые не способствовали всеобщему согласию. Он становился подчиненным, который не мог выполнить свой план.
Я спросил себя: что если Ренни-стратег управлял бы Ренни-исполнителем в более подходящем стиле? Что если его можно научить более адекватному подходу к совещаниям, который обеспечит желаемое поведение?
Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что его потребность в «направляющей руке» на встречах с персоналом высока. Очень высока. Он не мог идти на встречи, надеясь , что будет вести себя нормально. Ему нужны были четкие инструкции, доступные в любой момент. Решение проблемы воплотилось в форме карточки, которую Ренни клал перед собой на каждом совещании с персоналом. На ней было написано: «Не сбивай подчиненных с толку. Не давай одинаковые задания нескольким людям». И когда обстановка накалялась и Ренни становился очень уязвимым, карточка оказывалась постоянным напоминанием о том, что он должен подумать, перед тем как отдать распоряжение. Так внутренний стратег Ренни стал сотрудничать с его внутренним исполнителем.
Это пример того, как можно использовать очевидное сходство между ситуационным лидерством на рабочем месте и в нас. Ради того, чтобы сменить непродуктивную модель поведения в роли руководителя, сначала Ренни должен был сменить модель взаимодействия между внутренним лидером и внутренним подчиненным. Он не мог рассчитывать на постоянное согласие между этими двумя личностями. Специфические ситуации – в его случае встречи с персоналом – рвали связь между ними. Когда он осознал факт своей уязвимости на совещаниях, было несложно придумать, как поступить. Карточка была и направляющей рукой, и структурой, которая требовалась Ренни-исполнителю.
Отвлечемся от рабочей обстановки на личное. Давайте использовать термины «стратег» для той части нас, которая намерена изменить нашу модель поведения, и «исполнитель» для той, которая ее меняет. Нарушение связи такое же: мы прекрасные стратеги и отвратительные исполнители .
Муж-стратег искренне хочет быть милым с женой весь день. А муж-исполнитель срывается на нее вечером, потому что она отвлекает его от просмотра спортивного канала.
Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. А мать-исполнитель пропускает соревнования дочери по плаванию из-за непредвиденных обстоятельств на работе.
Мужчина, притворяющийся хорошим сыном, планирует звонить матери каждое воскресенье без исключений. А сын-исполнитель пропускает пару воскресений, потому что «пара воскресений в месяц уже неплохо».
Примерам планирования и благих намерений, которые выливаются в плохое исполнение, несть числа, как и знакомым нам людям или ситуациям. Наши неудачные попытки привести план в исполнение неотвратимы, как смерть и налоги.
Это не просто среда, которая вмешивается в наши дела, или непредсказуемые события, которые рушат наши планы. Это и наше намеренное отрицание прошлого опыта. Мы строим планы, которые противоречат предыдущим действиям. Стратег, который намерен сделать работу в срок, оказывается близоруким исполнителем, забывающим, что он ни разу в жизни не успевал сдать работу в срок. Стратег верит, что в этот раз всё будет иначе. А исполнитель продолжает цепочку пропущенных сроков.
Зияющая пропасть между стратегом и исполнителем появляется и там, где условия для успеха практически идеальны.
Весной 2014 г. я устраивал ужин для 17 моих клиентов по тренингу в ресторане гостиницы Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день мы должны были провести насыщенную сессию длиной в день, чтобы все поделились друг с другом личными целями. Ужин был запланированным мероприятием, чтобы разрядить обстановку и познакомиться друг с другом. Для начала я попросил всех поднять руки и сказал: «Я хочу, чтобы все здесь пообещали, что не будут перебивать друг друга или кого-то осуждать во время ужина. Каждый раз, когда вы будете нарушать это правило, вы будете платить штраф в размере 20 долларов на месте». Все пообещали следовать правилам. В продолжение речи я предсказал, что все как один нарушат свое обещание.
За первые 10 минут передо мной в центре стола накопилось более 400 долларов двадцатками. (Деньги должны были пойти в фонд по охране природы, генеральный директор которого тоже сидел за столом.) Через полчаса сумма удвоилась. В какой-то момент недавно ушедший на пенсию генеральный директор одной из крупнейших в мире компаний встал из-за стола, чтобы сходить к банкомату. У него кончились наличные. Половина гостей были предпринимателями, которые сами всего добились, чье состояние измерялось восьмизначными числами. У второй половины на визитных карточках значилось «президент» или «генеральный директор». Это не было сборище невежественных бездельников. Более того, все были очень приятными людьми. К тому же в их распоряжении имелись все необходимые ресурсы, чтобы сдержать обещание.
Я предложил им план.
Они согласились с ним.
Речь шла о задании, рассчитанном на три часа – небольшой промежуток времени для сохранения дисциплины.
Денежный штраф, который стимулирует хорошее поведение.
Я предупредил их о том, что они, скорее всего, не справятся, стимулируя этих «альфа-лидеров» доказать мою неправоту.
Задание не было сложным, вполне им по плечу.
Достаточно было избежать негативных комментариев – в общем, держать рот на замке.
Однако 16 из 17 гостей пришлось залезть в кошельки и вытянуть 20-долларовую купюру в помощь бездомным котятам13
Исключением был Ренни. Он, как я узнал позже, поднял руку, а потом написал «Не перебивать, не осуждать» на карточке, которую предусмотрительно положил под свой стакан с водой.
Они не могли пересилить влияния окружающей среды. Исполнитель внутри них, оказавшийся в атмосфере застолья, которая обычно развязывает язык, не мог сдержать обещания, которое дал стратег всего несколько минут назад.
Боксер-философ Майк Тайсон сказал: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде». Путешествуя по дороге жизни, чаще всего этот удар мы получаем от окружения.
Внимание! Это ознакомительный фрагмент книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента ООО "ЛитРес".